Scrum在看板上错了什么，看板在Scrum上错了什么

从本系列之前的两篇文章中，看板团队的Scrum入门和Scrum团队的看板入门，您可以看到看板和Scrum非常兼容。如果是这样，为什么这么多人说一个比另一个好？

我的假设是，这种脱节来自于对这两种方法的许多误解。如果我们一劳永逸地研究并揭穿这些神话，也许最终会让人们接受它们的兼容性。

谬论：Scrum是革命性的；看板是进化的

毫无疑问，将Scrum框架引入到一个环境中可能会使事情发生很大的变化。我听到一些人建议，引入看板只会鼓励现有行为（即，它会强化瀑布效应）。不是真的。像丹尼尔·瓦坎蒂向我解释说，“限制正在进行的工作的概念在大多数组织中是革命性的。”一旦一个组织开始可视化其工作，限制正在进行的工作，并积极管理流程，它就会扰乱现有的秩序。在开始使用Scrum的组织中，它与每月（或更少）增加潜在可发布产品的概念具有类似的破坏性影响。

谬论：Scrum代表___________________________;，看板代表___________

尽管看板的许多精益概念源自制造业，但它们同样适用于复杂的知识工作。五种看板实践中没有任何固有的东西使其不兼容。可视化工作、限制在制品（WIP）、积极管理流程、协同改进以及明确政策不可避免地会提高团队解决复杂问题的能力。

谬论：看板不鼓励团队合作

许多Scrum实践者将看板的可视化工作流程视为一个标志，其中包含表示专业技能的列，这表明看板鼓励使用切换在筒仓中工作。他们缺少的是看板积极管理流程的关键实践。毫无疑问，如果做得不正确，你可以有一个看板过程，重点是个人完成他们的任务，并把他们交给机器的下一个齿轮。然而，如果你真的在管理你的流量，你会发现瓶颈在哪里。缓解这些瓶颈的方法是管理整个价值流中的工作流。谁来管理这个流程？它是最接近工作的人——价值流中的人（也称为团队）。将积极管理流程与协作改进的实践相结合，自然会得到跨职能、自组织的团队，团队成员一起工作以提供价值。

尤瓦尔·耶雷特补充说看板团队应避免根据团队结构或角色命名其列。相反，他们应该关注正在执行的活动/动作/工作。这与WIP限制一起鼓励个人蜂拥完成活动。

谬论：Scrum的Sprint规划活动是浪费时间

接受看板的团队通常会决定放弃Scrum的Sprint规划会议，取而代之的是即时功能规划。他们会问：“为接下来的两周计划所有的工作有什么意义？”这些团队缺少的是，Sprint规划会议的目的不是创建一个详细的Sprint计划，而是作为一个团队一起决定要实现什么目标，并提出一个完成该目标的计划。该计划的细节不需要包括详尽的工作清单，也不需要消耗你所有的能力。你应该留有不确定的余地。

谬论：冲刺限制流量

这个想法通常源于对Scrum的两个误解。首先，您只能在Sprint结束时发布到生产环境。这个神话变得如此根深蒂固，以至于在最新的Scrum指南中明确指出，Scrum通常用于每天多次发布产品和增强功能的环境中。

第二个误解是开发团队只能处理Sprint规划中指定的项目。Scrum指南中没有任何内容可以阻止团队在Sprint中期开始新的工作，只要它满足两个条件。首先，这项工作不会危及Sprint目标。开发团队仍然致力于交付。其次，团队将有一个潜在的可发布产品增量，用于Sprint评审。这意味着要么新的工作将在冲刺结束时“完成”，要么就不会限制团队在冲刺结束时获得潜在的可发布增量。

准备好继续吗？

在本系列文章中，我们研究了Scrum和看板的实践是如何相互补充的，我们认为将两者结合使用有可能为团队带来更好的结果。关于Scrum和Kanban的过时误解和持续的神话使许多实践者认为他们必须在两者之间做出选择。通过消除误解，我希望我们能够进一步加强合作。

助教。
史蒂夫·波特

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