带看板的专业Scrum—不要只限制在制品数量—要优化它!(3篇中的第2篇)

你可能还记得一篇博客文章“使用看板的专业Scrum—不要只限制在制品—要优化它!”(post 1 / 3//www.ertascelikyapi.com/resources/blog/professional-scrum-kanban-psk-dont-just-limit-wip-optimize-it-post-1-3．

我使用了Mike Burrows的Featureban (https://www.agendashift.com/featureban)和Andy Carmichael的额外设计，并进行了一些调整。“每日”，团队成员掷硬币。无论正面还是反面，正面是好的，反面就不那么好了，人们学会了从反面的规则中受益，即可以将选定的物品移到构建中。在某一天，PBI可以带着正面或反面移动到选定的构建中，然后带着两个正面，从构建和测试移动到完成。在这种情况下，我们知道如果没有等待，每次PBI需要2到3天。我们似乎在2天的周期结束时变得可靠，继续下去似乎没有意义，因为很明显从那时起，只要我们不改变政策，我们就会保持一致。

你可能会说这是不现实的，每件东西都要花两到三天的时间。所以在模拟中增加了一个复杂性。特性由数量可变的pbi组成，特性之间具有相互依赖性。Andy Carmichael添加了延迟成本和每个功能的数字，使它变得有趣。我很感谢安迪·卡迈克尔的这一转变。

有趣的是，在PBI周期时间减少的所有情况下(给定时间)，这种减少也会传递到特性端到端客户周期时间的减少上。在早期的模拟中，团队面对的是一个糟糕的设置，包括一个糟糕选择的功能(功能4)，所以团队自然想要暂时取消该功能。因此，由于取消工作可能会打乱统计数据，我让采购订单在与团队协商后决定在产品待办事项列表中优先订购哪些功能。它花了更长的时间，也消除了借口，所以这是值得的。Daniel Vacanti在他的书《可操作的Agile Metrics for可预测性》(参见https://www.actionableagile.com/publications/)中提出的方法是，将取消的项目移到带有“取消”注释的完成处，我想我可以将其过滤掉。为了获得最清晰的学习结果，我们的选择是保持简单。我想这是与现实的背离，因为工作确实被取消了。我可能会在未来使用Daniel的可操作敏捷软件(https://www.actionableagile.com/)进行模拟，该软件不仅允许过滤，还具有蒙特卡罗功能。我们离开蒙特卡洛去另一个地方吧。

在之前的模拟中，我们甚至出现了一些好/坏的“黑天鹅”(特征16到20)(预测价值数百万，实际产生50c/50p，或预测价值2万，实际赚500万)，突出了较小赌注的效果。黑天鹅农场(见经验报告在http://blackswanfarming.com/)类似于在赌场的许多桌子(功能)上投少量的钱，看哪个赌注表现更好，而不是只在几张桌子(功能)下大赌注。这似乎类似于大型Scrum中的“咬一口”(通过做一小部分交叉切割专业层的工作来发现复杂性和价值)。

在这个模拟中，观众已经完成了以GetKanban为特色的专业Scrum看板课程，我们有额外的时间来运行这个高级的feature ureban模拟。我的疯狂是有原因的。我想看看，在GetKanban学习之后，当我给团队施加压力，让他们在课堂上再次竞争时，他们是否会恢复到类型，类似于专业Scrum Master课堂上的“松鼠汉堡”时刻。与会者似乎听了并综合了PSK的内容，因为在我看来，他们很聪明，明白不管功能是如何排序/排名的(甚至使用“服务类别”:))，一旦他们开始，老化工作的管理是一个主要的政策。在PSK发布之前，在我之前的Scrum看板课程中，英国银行的一个非常聪明的人提出了这样的政策:“如果某件东西超过4天，我们就把它移走，不管它是否完成功能，毕竟我们决定开始它，所以我们应该完成它，避免工作在进行中腐烂。”

安迪和我引入了一个规则，在过去的30-40次模拟中，我变得更严格了，那就是PBI不能在一天内通过两个正在进行的列，因为我们试图让模拟尽可能接近现实。人们也可以说这就是现实。下面是一个我们没有实现该规则的例子:

从我运行的模拟中，我毫不怀疑“Little’s defect killer policy”将Scrum在复杂工作中的性能提高了10倍(无限在制品的时间框防止了推送系统的恶化)。

下面是一个更流畅的例子:

复杂工作的固有性质由于其不可预测的性质而扰乱了价值的交付，但它的交付仍然可以通过群集、协作和工作的共享/配对/围堵来限制在制品来改善。在2018年下半年的下一个实验中，我们将更详细地研究复杂的工作。我将在适当的时候用复杂的工作还原真实但匿名的数据/模拟数据。从逻辑上讲，鉴于Scrum让障碍变得可见，并且基于透明、检查和适应这三大支柱，我希望带看板的专业Scrum也能在复杂工作中提高Scrum的性能。复杂的工作本质上有未知的未知，因此是不可预测的，但我希望由于使用了看板的专业Scrum提高了团队绩效，复杂的工作能更快地出现好消息/坏消息。让我们看看…

同时，查看Daniel Vacanti在Siemens健康服务公司关于看板的案例研究https://www.infoq.com/articles/kanban-siemens-health-services，其中验证了减少复杂工作的端到端客户周期时间。

在3篇文章的第3篇中，我们讨论了基于流程的回顾的丰田改进和教练形．

如果不通过在制品数量的限制优化工作流程，就会错失良机。不要被暂时没有在制品限制的吞吐量上升所欺骗。在制品是周期时间的领先指标。周期时间可以是吞吐量的一个领先指标，但也可以在周期时间和吞吐量之间进行权衡，例如，当您故意产生“流债务”(从其他项目中借用工作时间来优先处理正在进行的项目，从而导致相对老化和破坏利特尔定律的假设-参见丹尼尔瓦坎蒂的小缺陷视频在https://vimeo.com/52683659)。

当然，要把你的工作可视化，但要多做一些努力来优化价值的流动。它会带来一个更平静、更可持续的工作环境，如果它不能提高质量，我会感到惊讶。不要低估带有看板的专业Scrum，它为你的专业Scrum增加了动力。

我是看板指南的合著者https://kanbanguides.org．如果您有兴趣了解更多关于看板的其他内容，请访问KanbanGuides.org．