关键敏捷组织变更指南

第四篇博文是关于即将出版的新书的系列博文:Cesario Ramos和Ilia Pavlichenko所著的《创建敏捷组织-系统方法》。

在收养过程中抵制改变是人类的正常反应。这并不是一个团队或特定部门缺乏勇气或能力的标志。而且，这并不一定是特定框架或方法不好的标志。抵制变化不仅不可避免;这是改变成功的必要条件。Scrum Master需要为应对阻力做好充分准备，并具备变更管理方面的知识和技能。在本文中，我们将分享一些在任何规模的变更计划中使用的关键指导方针。

指导方针:共同创造变化

多年来，管理层使用自上而下和基于计划的方法进行变革。他们决定做出改变，并把它交给了一个改变团队。稍微好一点的方法是制定一个计划，卖给员工。这两种方法都不是很有效。当组织变革战略和执行由不同的人执行时，很可能在执行过程中遇到强烈的阻力。为了避免这个陷阱，我们倾向于采用不同的方法。我们邀请每个人共同创造改变。共同创造增加了任何改变倡议的成功机会。当人们从一开始就积极参与，并利用他们的反馈来改进解决方案时，阻力就会低得多，采用率就会高得多。因此，通常最好是自下而上和自顶向下同时引入变更。 Peter Senge, author of第五学科:学习型组织的艺术与实践似乎同意:

“在过去的几年里，对组织变革的过程有了新的理解。它不是自上而下或自下而上的，而是通过对一个系统的共同理解而在所有层次上进行的参与”(彼得·圣吉)

我们经常使用的共同创造形式有三种:开放空间、调查和即时反馈技术等促进会议。例如，在一家公司中，员工协作定义了采用敏捷的优化目标、学习目标和度量标准。我们花了几周的时间进行了一系列的促进会议，但结果是深远的。人们自己做了，从那一刻起，他们觉得自己对改变负有更大的责任。

指引:自愿参与

强制减少了参与，强制实施敏捷不考虑人们想要什么或者他们的想法和感觉。人们可能会“check out”并脱离工作。这会导致变革计划失败、士气低落和员工流失。

有没有一种方法可以避免阻力，实现热情而不是丧失动力?根本的解决办法是自愿参与。我们发现把改变想象成一场游戏是很有帮助的。所有游戏都有以下四个特征:一个目标，规则，反馈系统,自愿参与．

“自愿参与要求每个玩游戏的人都知道并愿意接受目标、规则和反馈。Knowingness为多人一起玩游戏建立了共同点。玩家可以自由地进入或离开游戏，从而确保玩家能够将具有压力和挑战性的工作当成一种安全且愉快的活动。”现实破碎)

因此，志愿者是接受变革目标及其规则，并准备利用内部反馈机制进行改进的人。在Scrum中，自愿参与意味着:

• 接受“每个Sprint交付最高价值”的目标及其含义，例如，在你的主要专业之外工作。
• 遵循Scrum指南中描述的游戏规则。
• 积极参与Scrum活动进行检查和调整。
• 准备好遵循Scrum的价值观:开放、勇气、尊重、专注和承诺。

图1:成为志愿者意味着什么。

不接受改变的人会怎么样?他们必须离开公司吗?精益的支柱之一是尊重他人，敏捷宣言的第一个价值是个人和交互胜于过程和工具．我们尊重他们的选择。我们善意地要求非志愿者留在产品组之外，因为他们不接受游戏规则，这将在系统内产生冲突。

“你不必在那些强烈抵制改变的人身上花费大量的时间和精力。你只需要帮助和保护那些想要改变的人，这样他们就能成功。这并不意味着你可以忽视那些坚定而有影响力的变革反对者的存在。你可能要想办法防止这些人破坏整个过程。然而，一旦你弄清楚了哪些人不能被改变，你就不应该再浪费时间去说服他们了”(大卫·赫顿，《改变代理人手册》)

一段时间后，一些最初没有自愿加入的人可能会看到这种敏捷的工作方式是有效的，并同意自愿加入。从某种角度来看，这完全没问题;然而，您可能会发现团队可能会很谨慎。然后，Scrum Master可能会有一个遣返问题需要处理。另一方面，有些人只是早期采用者，而另一些人则是落后者，这两种类型的人在您的组织中都是有用的。你可以给他们一个机会。

指导方针:找到激进和渐进变化的正确平衡

有一种说法是，人们需要在激进的改变和革命性的改变中做出选择。这是一种典型的错误二分法，是一种简单的二元方法。在自然界中，变化既有渐进的，也有激进的。这适用于所有的社会系统:个人、团队和组织。

“有趣的是，达尔文的进化论多年来一直被描述为一个缓慢的、渐进的变化过程，但最近，学者们对这一观点提出了挑战，声称生物有机体的变化实际上是作为扰动而发生的突兀或跳跃”(Burke, W. Warner)。组织变革:理论与实践)。

间断平衡理论改变了生物学家和科学家对进化的看法。间断平衡是一段时间内的稳定状态，在此期间，为适应环境变化而进行的微小增量调整不会对状态产生重大影响。接下来是一段短暂的彻底变革，深层结构发生了变化。这使系统能够演变成一种新的现状。

图2:随着时间的演变

增量变化是不可避免的。人们需要时间来吸收变化，并使新的过程和规则深入人心和习惯。在平缓时期，大部分工作都在进行，包括为根本性变化做准备。只采取增量步骤的问题是，组织可能会在局部最优点着陆。这就是为什么组织需要发生根本性变化的点。彻底改变或Kaikaku通常由高级管理人员介绍。根本性变化的一个很好的例子是从组件团队转移到功能团队。

指导方针:帮助人们跨越边缘

我们已经学习了一个非常有用的模型，叫做EDGE模型。我们在与即将经历变更的团队一起工作时使用它。请看图3。

图3:边缘理论

这个模型很容易理解。在任何变化之前，人们都处于他们的原始状态。他们有一些熟悉的日常活动，获得的技能和身份。这就是现状。第二种状态是改变后的状态，你邀请人们去一个不熟悉的、不舒服的、充满未知的地方。为了达到次级状态，人们需要通过边缘。让我们为您提供一个例子。假设你是一个Scrum Master，在一个典型的产品组织中工作复制粘贴Scrum采用:团队围绕组件和功能进行组织。管理层决定重新组织和采用功能团队，以优化系统的学习和适应性。大多数开发者的主要状态可能是:

• 安全感(“这里一切都很稳定，不需要改变”)
• 能力感(“我在我的组件和技术中做得很好”)
• 沮丧(“开发和技术债务让我抓狂”)

次要状态可能是:

• 恐惧(“没有人会关注代码质量，这将不可避免地导致失败”)
• 无能感(“我将不得不学习新的技术和组件”)
• 期望(“最终我们将能够更快地发布一些东西，并变得更具竞争力”)

主要状态并不比次要状态好。它只是关于人们相对于边缘点的位置的信息。

现在有一些关于如何支持团队跨越边缘的策略。

客人访问

这是一种邀请，让你在短时间内访问二级状态，然后安全返回。因此，你不强迫任何人承诺改变，只是善意地要求调查在非约束性旅行中的次要作为一个游客。例如，有一次我们帮助组织了一次拜访客户的旅行，该客户采用了许多现代工程实践[md]，团队一直在结对工作，使用群体编程和测试驱动开发(TDD)实践。在那里，高质量的代码是一种规范。在客人旅行期间，团队代表观察并直接与持续集成代码并能够向市场发布高质量产品的特性团队进行沟通。

创建边缘感知

另一个策略是让人们意识到自己相对于边缘的位置。通过这样做，我们让人们有责任按照他们认为现在对他们最好的方式行事。我们相信人是聪明的，有能力做出明智的决定。建立意识的有效方法是使用星座。例如，在连续五天的开球期间，我们引入了星座，揭示了球队与边缘的关系。然后我们随机创建小组，让人们回答两个问题:

• 我现在相对于这条边的位置是什么?
• 我有什么感觉?

尊重过去

过去也许不完美，但人们都站在它的基础上。过去也有过成功。尊重和庆祝一个组织的成就是很重要的，因为这有助于建立向未来的过渡。通过这样做，我们肯定了那些为实现变革而作出牺牲的人对变革所作的贡献。这可能是成功改变的最重要因素。

“矛盾的是，尊重过去可以帮助人们放下它”(埃丝特·德比，积极有效改变的7条规则)

我们经常组织一个特别的研讨会来庆祝成功和纪念过去。我们要求与会者尽可能多地带来过去的照片，然后我们要求他们写下所有他们能回忆起来的重要事件，并通过结构化的讨论来欣赏过去。

在接下来的两篇博文中，我们将概述:

• 如何设计产品组设计以消除依赖
• 以及如何推出你的产品组。