在新的敏捷Scrum环境下，传统团队领导的角色
嗨，我工作的公司已经过渡到敏捷Scrum团队。在之前的情况中，我们有一个团队领导/部门经理和一个大团队。团队领导/部门经理是团队成员的部门经理。的company decided to start cutting the team in dedicated teams and tried to adapt the Agile Scrum framework.
在新的情况下，我是PO，我们的团队中有一个Scrum Master和一些开发人员。前两个团队中最资深的人被提升为产品负责人，但我们也作为团队的“联络点”或协调者向组织的其他部门介绍。导致我们作为PO也要负责预算的事实。我和其他PO都在努力面对这样一个事实:我们的直线经理把我们看作是团队的协调员。我们的经理喜欢每周和我们开会，讨论我们作为一个scrum团队必须做的工作。他真的很喜欢参与团队必须做的工作，尽管他开始把越来越多的任务交给PO。
我们试图说服他，当他想要讨论某事时，我们有一个sprint评审，他可以作为利益相关者参与其中，但是他并没有真正地参与其中，并且有一种感觉，当他的直线经理让他对scrum团队的工作进度或质量负责时，他并没有完全了解情况。说实话，我理解他的挣扎，但我也有一种感觉，他只需要专注于他作为人员经理的角色，与开发团队的所有人进行1对1的会议，而不是只与PO + Scrum master组织会议，而不是整个团队。
我想知道是否有什么技巧和技巧可以让我们的团队领导/部门经理感觉他只是参与了打印评审会议，也许更重要的是，让他们知道PO不是scrum团队中的协调者或团队领导，而是与scrum团队中所有其他角色处于同一级别的角色。
虽然在Scrum指南中没有提到经理，但我们都知道现实是会有经理的。Scrum master对组织负有责任，帮助人们理解框架将如何受益，并指导他们的交互将如何帮助或阻碍。
如果你有很多人在各自的岗位上缺乏经验，那么最好是找到一些有助于提供共同点的东西。如果我处在你的位置，我会建议所有管理层和所有Scrum团队成员阅读Scrum.org提供的《循证管理指南》(Evidence - Based management, EBM)。（//www.ertascelikyapi.com/resources/evidence-based-management本指南将提供一个关于如何调整管理风格以更好地与Scrum框架保持一致的共同理解。它还为如何评估正在生产的产品的价值提供了指导。
正如@Ian所指出的，当管理者开始告诉人们做什么和怎么做时，人们就不再有自我组织和自我管理的能力了。Scrum框架的所有好处都失效了。
G，我感受到了你的痛苦，我自己一直处于团队领导的位置。这个角色的一部分变得多余了，就像你说的，这个人感觉有点被忽略了，这是可以理解的，也许他会通过颠覆scrum过程来弥补。
根据我的经验，问题是由高级经理施加的压力引起的。团队负责人的经理希望这个人继续报告整个团队在技术层面和人员层面上发生的事情。因此，信息流才是问题所在，是什么阻止了你的团队领导放弃交付和技术方面的事情，而是专注于团队的畜牧护理。
与团队领导进行对话，讨论可以做些什么来让他/她的经理/利益相关者要求他/她提供的信息浮出水面。通常，可以使用自动化或一些轻量级流程以最小的摩擦获得这些信息。
谢谢伊恩和杰克清晰的回答。我越来越明白，这种情况是两件事的结合。
- 我们的经理有时是一个“控制狂”，他真的很想知道团队里发生了什么。这与他的个性有关，也使得他很难从传统的团队领导转变为敏捷Scrum团队的团队领导。
- 看起来高级管理团队仍然以传统的管理方式工作，并没有转向敏捷Scrum方法。他们希望我们的团队负责人提供状态更新，但他不能像以前那样提供那么多细节。
正如你所说的，杰克，试着去和团队领导交谈，我们如何能给他提供更多的信息。我们已经尝试了几次，但他提出了只与采购总监和Scrum Master(而不是整个团队)单独召开会议的想法。一些我们不想做的事情。(计划额外的会议似乎不是解决之道)。也许给他一点关于我们如何作为一个团队使用backlog的指导是个好主意，让他清楚地知道我们将在什么时候交付价值(工作)。?
是的，这是一个艰难的G，正如其他人所说，在scrum中并没有严格的团队领导角色。不过，你也许可以找到合适的scrum仪式来适应他。
他是否有特定的产品或报告要求，或者他想影响工作的完成方式?如果是任何类型的需求，他必须说服采购订单，作为backlog细化过程的一部分。如果这是他的工作方式，他必须加入复古。它的工作分解和解决他需要加入春季计划等。
我想知道，如果他的需求确实对客户有益，那么向他解释scrum中有满足他的需求的流程，因为这是部门的最终目标，这是否会有所帮助。我想说，良好的内部报告确实对客户有益，因为它建立了利益相关者/高级管理层的信心，并可能提供资金。这些有效的需求可以提交给采购订单和团队，作为待办事项优先级排序的一部分，对其他工作进行优先级排序。
是的，就像你说的，你可能需要训练他scrum过程是如何产生价值的。
他也可以探索其他的职责。取决于你的组织，有供应商管理、合同管理、投资组合规划、发布培训工程、能力/资源管理、跨多个团队的架构监督等等。当然还有团队的人事管理包括目标设定，职业道路指导，员工敬业度以及其他管理者所做的事情。
谢谢你的评论，这似乎是一个有趣的话题，在矩阵组织中经常发生，我们很多人都是其中的一部分……!
我认为这不仅仅是通过要求高级经理(在这种情况下是团队领导)参加Scrum团队的活动(只是作为旁观者)来让他们了解Scrum团队的进展。这里的问题是，这些高级经理负责由多个Scrum团队组成的整个项目/帐户;所以他们有20%的高级管理人员。分配给他们监督的5个Scrum团队。在这种情况下，他们很难参加所有的团队活动来了解自己的表现。
这就是为什么他们提出了设立单独的会议/非Scrum事件的要求，要求这些团队的POs/ SMs提出并向他们提供各自Scrum团队的“状态报告”。更糟糕的是，他们可以要求填写他们提出的预先定义的程序级别状态报告模板……
举个例子，我(在我的团队中担任Scrum Master)需要与其他Scrum Master同事一起填写每周状态报告，并每周向高级管理人员提交一次。由于这些报告是高度主观的，因此也不可能自动化……